« Afrique & IA : nouveaux codes ou nouveaux administrateurs ?

L’Afrique avance rapidement sur les sujets d’intelligence artificielle. Mais une récente étude sur la maturité des politiques de gouvernance de l’IA révèle un paradoxe : les stratégies progressent plus vite que leur mise en œuvre. Un constat qui dépasse largement la technologie et pose une question essentielle aux entreprises africaines : qui, demain, siègera autour de la table pour transformer les ambitions en décisions ?

Les chiffres publiés par l’Agence Ecofin à partir de l’Africa AI Governance Index 2026 sont particulièrement intéressants. Sur les 54 pays évalués, seuls trois — le Rwanda, le Nigeria et le Bénin — disposent d’une gouvernance de l’IA considérée comme « établie ». Seize autres pays sont encore dans une phase de développement, 29 disposent d’une gouvernance naissante et six d’une gouvernance minime ou inexistante.

Mais le principal enseignement est ailleurs : toutes les régions africaines obtiennent leurs meilleurs résultats en matière de « stratégie et vision » et leurs moins bons résultats sur le critère « mise en œuvre et impact ». Autrement dit : les intentions existent, les politiques se structurent, mais la transformation opérationnelle reste beaucoup plus difficile.

De la gouvernance de l’IA à la gouvernance tout court

C’est un constat qui devrait intéresser tous ceux qui travaillent sur la gouvernance des entreprises. Ici, l’IA n’est finalement qu’un révélateur.

Transformation numérique, cybersécurité, souveraineté des données, climat, financement, croissance internationale, gestion des talents, succession des dirigeants, risques géopolitiques… Sur chacun de ces sujets, les entreprises peuvent multiplier les plans stratégiques, les chartes et les politiques. Mais encore faut-il disposer, au niveau du conseil d’administration, des compétences permettant de comprendre ces transformations, d’en challenger les implications et d’accompagner les dirigeants dans leur mise en œuvre.

La gouvernance se résume de moins à moins à des questions de conformité et devient progressivement une question de compétences. Cette évolution pourrait être particulièrement importante en Afrique francophone.

Ainsi, le Bénin occupe ainsi la troisième place du classement africain de gouvernance de l’IA, tandis que le Maroc se classe 5e, la Tunisie 10e, le Gabon 13e et la Côte d’Ivoire 14e. Dans le même temps, les initiatives destinées à renforcer les pratiques de gouvernance se multiplient. L’OHADA organisait par exemple en avril 2026 une formation consacrée à la gouvernance des entreprises, insistant notamment sur l’efficacité des interactions en conseil d’administration, la gouvernance financière, les responsabilités des mandataires sociaux et la transformation des obligations de conformité en leviers de performance.

Le mouvement est donc engagé. Mais une question demeure : où trouver les administrateurs capables d’accompagner cette transformation ?

Le risque des conseils qui recrutent toujours dans les mêmes cercles

Dans de nombreux pays — et l’Europe n’échappe évidemment pas au phénomène — le recrutement d’un administrateur repose encore largement sur la réputation, les réseaux personnels et la cooptation. Ces réseaux ont leur utilité : ils apportent de la confiance et facilitent les mises en relation. Mais ils ont aussi leurs limites en conduisant à recruter celui ou celle que l’on connaît déjà plutôt que la compétence dont le conseil aura réellement besoin demain.

Or les transformations auxquelles sont confrontées les entreprises imposent précisément de sortir d’une logique de reproduction des profils. Un conseil qui doit réfléchir à l’intelligence artificielle n’a pas nécessairement besoin d’un administrateur informaticien. Il a besoin d’une personne capable de comprendre ce que l’IA change pour le business model, les risques, les ressources humaines, les investissements ou la responsabilité de l’entreprise — et surtout capable de poser les bonnes questions au management.

C’est le même raisonnement pour la cybersécurité, la géopolitique, l’ESG, les transformations industrielles ou l’internationalisation.

Dans cette optique, une approche comme celle de Blueboardpeut apporter une alternative intéressante…

Blueboard : passer d’une logique de réseau à une logique de matching

Notre ambition n’est pas de remplacer les acteurs locaux de la gouvernance, les instituts d’administrateurs ou les réseaux professionnels. Au contraire, elle consiste à leur apporter une infrastructure complémentaire : un marché plus ouvert, plus transparent et plus largement accessible des compétences de gouvernance.

La logique est simple. Au lieu de commencer par demander : « qui connaissons-nous ? » commencer par demander : « de quelles compétences le conseil a-t-il réellement besoin ? » Puis rechercher, dans un vivier plus large d’administrateurs indépendants, les profils correspondant à ces enjeux.

Digitaliser cette approche permettrait notamment aux entreprises africaines de dépasser certaines frontières naturelles du recrutement : frontières entre réseaux professionnels, entre secteurs d'activité, entre générations, mais également entre pays. Un groupe basé à Abidjan pourrait ainsi identifier un administrateur sénégalais spécialiste d’un secteur donné, un expert franco-marocain ayant accompagné une transformation internationale ou un dirigeant basé en Europe possédant une expérience opérationnelle forte du continent. Et inversement.

La francophonie peut alors devenir un espace de circulation des compétences de gouvernance.

L’Afrique francophone peut-elle inventer des boards plus ouverts ?

Le véritable enjeu est peut-être là. Il ne s’agit pas d’importer mécaniquement un modèle européen ou anglo-saxon de gouvernance. Chaque pays dispose de son environnement juridique, économique, culturel et entrepreneurial. L’espace OHADA lui-même possède ses règles et ses pratiques propres.

Blueboard a donc vocation à s’inscrire en complément des expertises locales, et non à s’y substituer. L’approche digitale offre d’autres avantages : élargir considérablement le champ des possibles, identifier des compétences rares, faciliter l’accès à des administrateurs indépendants, donner davantage de visibilité à des profils africains qui restent parfois peu accessibles en dehors de leurs réseaux proches, permettre à des PME, ETI, entreprises familiales, start-up, associations ou fondations d’accéder à des compétences de gouvernance jusqu’ici essentiellement disponibles pour les grandes organisations.

Et surtout et enfin, rapprocher beaucoup plus précisément les enjeux stratégiques d’une organisation des compétences présentes autour de la table du conseil.

Le sujet n’est donc pas seulement l’IA

L’étude relayée par Ecofin porte sur la gouvernance de l’intelligence artificielle. Mais elle dit probablement quelque chose de beaucoup plus large : elle montre que l’Afrique porte une vision et des ambition mais que le défi consiste maintenant à développer les capacités permettant de les mettre en œuvre. En matière de gouvernance d’entreprise, cela suppose des conseils plus ouverts, plus diversifiés, mieux formés et capables d’intégrer beaucoup plus rapidement de nouvelles expertises.

L’IA en fait partie mais également la cyber, la finance, les risques internationaux, la transformation des organisations, les nouvelles réglementations ou encore la succession des dirigeants.

La prochaine étape de la gouvernance en Afrique francophone pourrait donc ne pas être uniquement d’ajouter de nouvelles règles. Elle pourrait être de donner aux conseils les moyens de trouver, au bon moment, les compétences dont ils ont réellement besoin.

C’est précisément sur ce terrain que Blueboardsouhaite apporter sa contribution : non pas créer un réseau de plus, mais ouvrir les réseaux existants et rendre le marché des compétences de gouvernance plus accessible, plus transparent et plus fluide parce qu’au fond, le meilleur indicateur de maturité d’une gouvernance n’est pas le nombre de politiques adoptées mais sa capacité à transformer une stratégie en décisions — et des décisions en résultats.

Afrique francophone : et si le prochain enjeu de gouvernance était moins d’écrire les règles que de trouver les bonnes personnes ?