Carrefour veut promouvoir la diversité

Comment Carrefour veut promouvoir la diversité d’origine de ses salariés

L’enseigne de grande distribution a présenté ce mardi un plan d’action en faveur de la diversité d’origine après avoir mené une vaste étude auprès de ses collaborateurs pour connaître leur pays de naissance et celui de leurs parents et grands-parents.

Lecture Blueboard sous l'angle du Conseil d'administration - 08/06/2024

L'analyse détaillée de l'article du point de vue de la gouvernance d'entreprise, du conseil d'administration, de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), de la durabilité, et de la stratégie d'entreprise peut se faire ainsi :

1. Gouvernance d'entreprise et conseil d'administration

La gouvernance d'entreprise implique la mise en place de politiques et de pratiques qui dirigent et contrôlent la société. Le conseil d'administration de Carrefour joue un rôle crucial dans la supervision de ces pratiques, notamment en matière de diversité et d'inclusion. L'étude mentionnée dans l'article et les actions qui en découlent montrent une volonté de la part de la direction de Carrefour de promouvoir une gouvernance inclusive et responsable. Toutefois, le taux de managers issus de la diversité étant inférieur à celui de l'ensemble des employés, le conseil d'administration pourrait devoir renforcer ses politiques de promotion interne et de formation pour corriger ces disproportions.

2. Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

La RSE est un concept où les entreprises intègrent des préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités commerciales et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes. Carrefour semble être conscient de l'importance de la diversité comme pilier de sa RSE. Le plan d'action pour former les employés à la non-discrimination et accroître le recrutement de profils divers, bien qu'il ne puisse pas s'accompagner d’objectifs chiffrés à cause de contraintes légales, est une initiative positive qui peut améliorer les conditions de travail, renforcer l'inclusion et augmenter la satisfaction des employés.

3. Durabilité

La durabilité en entreprise ne concerne pas seulement l'environnement, mais également des aspects sociaux comme l'égalité des chances et la non-discrimination. En adoptant des mesures pour augmenter la représentation de la diversité parmi ses employés et, potentiellement, ses managers, Carrefour favorise une culture de travail plus équitable et inclusive, ce qui contribue à la durabilité sociale de l'entreprise. Une main-d'œuvre diversifiée peut apporter une variété de perspectives et d'innovations qui sont bénéfiques à long terme.

4. Stratégie d'entreprise

Du point de vue stratégique, Carrefour montre qu'il reconnaît l'importance de la diversité et de l'inclusion non seulement comme des valeurs morales, mais aussi comme des facteurs clés de performance et de compétitivité. En enrichissant son personnel de différentes perspectives culturelles et en promouvant l'égalité des chances, Carrefour peut améliorer sa performance commerciale et sa relation avec une clientèle variée. De plus, cette approche encourage la fidélité et l'engagement des employés, ce qui peut réduire le turnover et les coûts associés au recrutement de nouveaux talents.

5. Cadre législatif et plaidoyer

Le PDG de Carrefour appelle à une évolution du cadre législatif pour permettre des objectifs chiffrés en matière de diversité, ce qui démontre une volonté de pousser au changement au-delà de l’entreprise. C'est une position de leadership qui peut inspirer d'autres entreprises à adopter des pratiques similaires et contribuer à des changements positifs dans la société. Le conseil d'administration doit soutenir cette démarche et être préparé à adapter les politiques internes dès que les contraintes légales évolueront.

Conclusion

L'article décrit une démarche proactive de Carrefour en matière de diversité et d'inclusion, qui s'inscrit pleinement dans les tendances actuelles de la gouvernance d'entreprise et de la RSE. Toutefois, pour maximiser l'impact de ces initiatives, le conseil d'administration devra s'assurer que les actions mises en place sont suivies d'effets mesurables et soutenues par des mécanismes de gouvernance robustes pour garantir la durabilité des résultats et l’égalité des chances à tous les niveaux de l’entreprise.

Article original

L’enseigne de grande distribution a présenté ce mardi un plan d’action en faveur de la diversité d’origine après avoir mené une vaste étude auprès de ses collaborateurs pour connaître leur pays de naissance et celui de leurs parents et grands-parents. C’est désormais l’une des priorités du groupe. Ce mardi 5 mars, Carrefour a présenté un plan d’action en faveur de la diversité d’origine de ses collaborateurs. Sur la base d’un constat : « La diversité d’origine que nous voyons en magasin, nous ne la voyons que trop peu dans nos sièges, notamment ici, à Massy, et dans l’encadrement », regrette Alexandre Bompard, le PDG… chiffres à l’appui. Si les statistiques ethniques et raciales sont interdites en France par la loi Informatiques et libertés de janvier 1978, l’enseigne a en effet mené une vaste étude auprès de ses salariés dans l’Hexagone afin de connaître leurs origines, autrement dit leur pays de naissance et/ou celui de leurs parents et grands-parents. Une enquête chapeautée par Ipsos, « fondée sur le volontariat », et à laquelle près de 20 000 employés du groupe ont répondu. « C’est une démarche que nous avons reproduite en nous inspirant des travaux de l’Insee, qui pratique régulièrement ce type de sondages, et en respectant, bien sûr, l’anonymat et le contrôle par la Cnil (Commission nationale de l’informatique et des libertés) des données recueillies », explique-t-il. Résultats ? « La diversité d’origine est très bien représentée chez Carrefour. Il y a 12,8 % de la population française qui est issue de la diversité d’origine, mais cela représente 14 % des collaborateurs chez nous », se réjouit-il. Plus précisément, « 14 % sont nés à l’étranger, 18 % ont au moins un parent né à l’étranger, 14 % un grand-parent, 54 % sont sans ascendance migratoire », énumère Anne Leroux, directrice conseil de l’Institut Ipsos. Les salariés nés à l’étranger viennent d’abord de pays du Maghreb (pour 32 % d’entre eux), puis des autres pays d’Afrique (pour 27 % d’entre eux). Un bémol toutefois, et de taille : « Quand on est issu de la diversité d’origine, on a statistiquement moins de probabilités d’être manager chez Carrefour. Douze pour cent de nos salariés en France sont managers. Cela tombe à 9 % quand on est issu de la diversité d’origine (nés à l’étranger contre 13 % pour ceux qui ont un parent né à l’étranger et 13 % un grand-parent) », déplore le patron de l’enseigne. Et c’est encore plus vrai pour les femmes, « confrontées à un double plafond de verre », puisque seulement 6 % de celles issues de la diversité sont à des postes de management. Autant de données détaillées qui font dire à Alexandre Bompard que « c’est la première fois qu’une grande entreprise française va aussi loin dans le diagnostic sur sa diversité ». En 2021, le gouvernement avait lancé, sous forme d’expérimentation, un « Index » diversité et inclusion auprès de neuf organisations pilotes (groupe Adecco, L’Oréal, Pôle emploi…). Le questionnaire avait obtenu plus de 38 400 réponses. « Nous, c’est 20 000 pour une seule entreprise », pointe-t-on chez Carrefour. Fort de ce constat, et « avec les moyens que nous autorise la loi française », précise le PDG, l’enseigne a mis sur pied un plan d’action à l’intention des 300 000 collaborateurs du groupe (avec uniquement les magasins intégrés), basé sur la formation, le recrutement et la promotion interne. « Nous allons d’abord tous les former à la non-discrimination et à la lutte contre les biais inconscients d’ici la fin 2024 », détaille Carine Kraus, directrice exécutive de l’engagement. L’enseigne compte également recruter davantage de candidats issus de la diversité d’origine « en allant dans des universités où nous sommes peu présents, comme Créteil, Saint-Denis, Nanterre » et en s’appuyant sur l’association Les déterminés. Sans oublier également la mise en place d’un réseau de « role models » (modèles) au sein de l’entreprise et d’un programme de « mentoring » de salariées femmes issues de la diversité, en partenariat avec Le Club du 21e siècle. Suffisant ? « Nous avons une obligation de résultat », martèle Alexandre Bompard qui s’engage à renouveler cette étude dans deux ans pour constater « les progrès ». Mais impossible de fixer des objectifs chiffrés — comme le groupe l’a fait au Brésil par exemple (avec cet engagement d’avoir 50 % de managers noirs d’ici à 2026) —, la loi l’interdit en France. « Nous aurions aimé pouvoir se dire que comme pour tous les sujets d’engagement et de RSE, on se fixe des objectifs de progression », regrette le PDG, qui reconnaît une petite « frustration ». « La loi pourrait être plus facilitatrice, poursuit-il. Mais je comprends aussi que le sujet est très sensible. Le cadre législatif actuel nous permet déjà de faire des choses. Et si toutes les grandes entreprises s’engagent dans cette voie, on pourra faire bouger les curseurs. »