Entreprises familiales : transmettre le capital, c'est bien. Transmettre le pouvoir, c'est mieux.

Ce chiffre, révélé par la deuxième édition du Baromètre de la transmission des entreprises familiales, résume à lui seul un paradoxe français : on prépare la succession, mais beaucoup moins le départ du dirigeant.

Et si le véritable problème n'était pas la transmission elle-même, mais la gouvernance qui doit l'accompagner ?

Transmettre une entreprise ne signifie pas nécessairement passer la main

Les chiffres sont éloquents. Si 82 % des dirigeants privilégient une transmission intrafamiliale, 68 % des transmetteurs souhaitent conserver un rôle officiel après leur succession, notamment dans les organes de gouvernance. Une volonté compréhensible après des décennies passées à construire, développer et parfois sauver une entreprise, difficile d'en abandonner totalement les commandes.

Mais cette continuité peut devenir un piège : 39 % des repreneurs considèrent que la présence de leur prédécesseur les empêche d'exercer pleinement leurs responsabilités.

Le risque ? Une gouvernance à deux têtes, dans laquelle le successeur dirige officiellement tandis que son prédécesseur continue de décider officieusement.

Or, une transmission réussie ne peut pas se résumer à un changement de nom sur l'organigramme ou à une évolution de l'actionnariat. Elle suppose une clarification des pouvoirs, des responsabilités et des règles du jeu.

La gouvernance, grande oubliée de la succession familiale ?

Le baromètre met en évidence un autre paradoxe : 82 % des transmetteurs estiment qu'une gouvernance existait au moment du passage de relais, contre seulement 58 % des repreneurs. Autrement dit, les deux générations ne partagent pas nécessairement la même perception du fonctionnement de l'entreprise.

Ce décalage révèle une réalité fréquente dans les entreprises familiales : les règles de décision reposent parfois davantage sur l'histoire, les relations personnelles et l'autorité du fondateur que sur des mécanismes de gouvernance clairement établis. Pourtant, la gouvernance n'est pas une contrainte supplémentaire imposée à l'entreprise familiale. Elle est précisément ce qui permet de préserver son ADN tout en préparant son avenir.

Un conseil d'administration structuré, ou un comité stratégique adapté à la taille de l'entreprise, peut devenir un véritable espace de dialogue entre générations, d'arbitrage des choix stratégiques et d'accompagnement du nouveau dirigeant. À une condition : ne pas se limiter à réunir les membres de la famille autour de la table.

Et si l'administrateur indépendant était le meilleur allié de la transmission ?

C'est précisément l'une des convictions de Blueboard : les entreprises familiales ont beaucoup à gagner à ouvrir leur gouvernance à des regards extérieurs. L'administrateur indépendant n'a pas vocation à se substituer à la famille, encore moins à lui dicter ses choix. Sa contribution est ailleurs : il peut aider à objectiver des décisions parfois chargées d'affect, à clarifier les rôles entre transmetteur et repreneur, à challenger les orientations stratégiques et à accompagner la montée en responsabilité de la nouvelle génération. Il peut aussi apporter des compétences nouvelles à un moment où l'entreprise doit souvent se réinventer.

En effet, la transmission n'est pas uniquement une affaire de continuité : elle est également une opportunité de transformation. Selon le baromètre, 74 % des repreneurs ont engagé un nouveau projet stratégique et 65 % considèrent l'innovation et la digitalisation comme des leviers prioritaires de développement.

L'enjeu n'est donc pas seulement de transmettre ce qui existe, mais de donner à la génération suivante les moyens de construire ce qui vient. À cet égard, un conseil enrichi de compétences en stratégie, transformation digitale, IA, finance ou développement international peut constituer un atout décisif.

Une bonne gouvernance ne se décrète pas, elle se construit

Toutes les entreprises familiales n'ont évidemment ni les mêmes besoins ni les mêmes moyens et il ne s'agit pas de plaquer des modèles de gouvernance de grands groupes sur des PME ou des ETI. Au contraire, l’enjeu est d'imaginer une gouvernance proportionnée, évolutive et réellement utile, capable de répondre à quelques questions essentielles :

• Qui décide de quoi, pendant et après la transmission ?
• Quelle place donner au dirigeant sortant sans limiter l'autonomie de son successeur ?
• Quelles compétences externes pourraient enrichir les décisions du conseil ?
• Comment concilier préservation des valeurs familiales, innovation et développement ?
• Comment faire du conseil un lieu de décisions stratégiques plutôt qu'une simple chambre d'enregistrement ?

Ces questions devraient être abordées bien avant la transmission, et non dans l'urgence du passage de relais.

Blueboard : ouvrir la gouvernance pour mieux préparer l'avenir

Chez Blueboard, nous défendons une conviction simple : la qualité d'une gouvernance ne dépend pas de sa complexité, mais de sa capacité à éclairer les décisions et à accompagner les transformations. C'est pourquoi nous facilitons l'identification et la mise en relation des entreprises avec des administrateurs indépendants aux expériences et compétences complémentaires.

Notre ambition : permettre aux PME, ETI et entreprises familiales d'accéder plus facilement à des profils capables de contribuer concrètement à leurs enjeux stratégiques, au-delà des cercles habituels de recrutement. Parce qu'un regard extérieur peut parfois faciliter le dialogue entre générations et qu'un administrateur expérimenté peut aider un successeur à prendre sa place. Enfin, surtout parce qu'une gouvernance ouverte constitue un formidable levier de pérennité.

Transmettre une entreprise familiale, ce n'est pas seulement organiser le départ d'une génération. C'est donner à la suivante les moyens de réussir.

Et cela mérite sans doute mieux qu'un simple passage de témoin.

Source : 2ᵉ édition du Baromètre de la transmission des entreprises familiales, enquête OpinionWay réalisée auprès de 222 dirigeants, transmetteurs et repreneurs.