Un entrepreneur français relance Tupperware dans l’Hexagone

En grande difficulté, la marque mythique, qui commercialisait grâce à la vente à domicile des contenants en plastique, est rachetée par Cedric Meston, fondateur de Happyvore.

Lecture Blueboard sous l'angle du Conseil d'administration - 27/03/2025

Analyse détaillée selon plusieurs angles de gouvernance et de responsabilité d’entreprise :

1. Gouvernance d’entreprise et conseil d’administration a) Nouvelle structuration du capital et du management : • Le rachat de Tupperware France par Cédric Meston (fondateur de Happyvore) et ses partenaires, avec le soutien du management actuel, indique une forte volonté de redresser la marque. D’un point de vue de gouvernance, cette situation suggère la mise en place d’un conseil d’administration (ou d’un organe de direction équivalent) mixte, composé à la fois d’investisseurs et de dirigeants aguerris dans l’industrie, afin de superviser la relance. • Un enjeu clé résidera dans l’équilibrage entre l’expertise historique de la marque (management actuel) et l’apport de compétences neuves (investisseurs spécialisés dans la transformation alimentaire ou la vente directe). b) Enjeux de transparence et de confidentialité : • Le passage par le tribunal de commerce et la procédure de sauvegarde met en lumière l’importance d’une communication claire envers les parties prenantes (fournisseurs, vendeurs indépendants, actionnaires, etc.). Le respect des obligations légales (publication des comptes, plan de continuité de l’activité, etc.) sera crucial pour rassurer les partenaires et restaurer la confiance. • Les nouveaux contrats de licence avec la maison-mère américaine exigent une grande vigilance en matière de gouvernance contractuelle et de définition des responsabilités respectives, afin d’éviter tout conflit d’intérêts ou toute ambiguïté dans la chaîne de décision.
2. Stratégie d’entreprise, relance commerciale et diversification des canaux de vente a) Retour du modèle de vente directe : • Le recours à 20 000 vendeurs indépendants (« conseillers culinaires »), dont 2 500 en France, rappelle la force historique de Tupperware. La gouvernance devra veiller à l’encadrement éthique et légal (statut des vendeurs, respect de la protection du consommateur, etc.). • L’extension à la vente en ligne et sur les réseaux sociaux introduit des problématiques de conformité (notamment sur la réglementation de la publicité sur les réseaux, le respect du RGPD en matière de protection des données clients, et la transparence des pratiques d’influence). b) Élargissement de la gamme et positionnement-prix : • La décision de rester sur un segment premium (avec des prix plus élevés) nécessite une stratégie cohérente de marketing et de communication, insistant sur la qualité, la durabilité et les garanties associées (service après-vente, pièces détachées, etc.). • Le développement de produits en inox et en verre, en complément des gammes plastiques traditionnelles, témoigne d’une volonté de s’adapter aux nouvelles exigences des consommateurs, soucieux de l’environnement et de leur santé.
3. Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et durabilité a) Impact environnemental et empreinte carbone : • La critique autour de la pollution plastique vient souligner la nécessité de renforcer l’argumentaire RSE de Tupperware. Investir dans des plastiques plus durables (recyclables, testés pour la sécurité alimentaire), ou dans des matières alternatives (verre, acier inoxydable), sera déterminant pour l’acceptabilité du produit sur le marché européen. • La mise à disposition de pièces détachées en ligne, dès avril, contribue à accroître la longévité des produits, à réduire les déchets et à renforcer l’image d’une marque responsable. b) Chaine d’approvisionnement responsable : • Pour le moment, il n’est pas prévu d’ouvrir une usine en France ; les produits continueront d’être fabriqués dans d’autres pays (Canada, Brésil, etc.). Dans une démarche RSE, la société pourrait mener des audits réguliers sur ses sites de production et sur ceux de ses fournisseurs pour garantir le respect des normes environnementales et sociales (travail décent, réduction de l’empreinte carbone, etc.). • Les enjeux de transport et de logistique (import des produits vers la France et l’Europe) influent également sur l’empreinte carbone de l’entreprise. La gouvernance devra veiller à fixer des objectifs concrets de réduction des émissions liées au fret international, par exemple via des partenariats avec des transporteurs plus durables ou en optimisant le mix de transport (rail, maritime, etc.).
4. Éthique, conformité légale et ESG (Environmental, Social, Governance) a) Régulations environnementales et transparence : • La société doit tenir compte des réglementations européennes (par exemple les futures obligations de reporting durabilité type CSRD) qui imposent une plus grande transparence sur l’empreinte écologique, sociale et gouvernance. Le conseil d’administration doit anticiper ces problématiques pour éviter les pénalités et protéger la réputation de la marque. • La vente directe requiert aussi un cadre de conformité strict (lutte contre les pratiques commerciales trompeuses, respect des règles de vente à domicile, etc.). b) Cybersécurité et protection des données : • Avec la relance du site web et le déploiement des ventes via les réseaux sociaux, la collecte et le traitement de données clients se multiplient (coordonnées, informations de paiement, etc.). Le programme de mise en conformité RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) doit être solidement structuré afin d’éviter amendes et réputation ternie. • Le conseil d’administration, ou les équipes dirigeantes, doivent s’assurer de la mise en place de politiques internes claires en matière de cybersécurité (sécurisation des paiements en ligne, cryptage des données, gestion des accès).
5. Audit, contrôle et supervision a) Redressement financier et réussi te du plan de sauvegarde : • Le plan de sauvegarde doit être validé par le tribunal de commerce ; il importe donc d’avoir un plan de financement réaliste et de définir des indicateurs de performance (chiffre d’affaires, marge, rentabilité, trésorerie, etc.). • La mise en place d’un comité d’audit (ou d’un groupe de travail équivalent) au sein de la gouvernance pourrait aider à surveiller la santé financière, à identifier les risques et à proposer des ajustements rapides. b) Reporting et responsabilité devant les parties prenantes : • Pour rétablir la confiance, l’entreprise gagnerait à instaurer un reporting RSE/ESG annuel ou semestriel accessible à toutes les parties prenantes (clients, distributeurs, salariés, vendeurs indépendants, fournisseurs). Cela montrerait la transparence de la nouvelle direction sur ses objectifs et résultats en matière de durabilité, de gouvernance et de performance économique.

En somme, la réussite du redressement de Tupperware France va dépendre étroitement de la qualité de sa gouvernance, de la mise en place d’organes de contrôle adaptés (audit, reporting ESG), d’une stratégie commerciale et numérique repensée, et d’un engagement fort en matière de RSE et de durabilité. La nouvelle équipe devra prouver sa capacité à conjuguer tradition, innovation et responsabilité pour faire revivre cette marque emblématique dans un environnement en mutation rapide.

Article original

En grande difficulté, la marque mythique, qui commercialisait grâce à la vente à domicile des contenants en plastique, est rachetée par Cedric Meston, fondateur de Happyvore. Il était moins une. En grande difficulté ces dernières années, Tupperware France vient, in extremis, de trouver un repreneur en la personne de Cédric Meston, fondateur de Happyvore, leader industriel des produits végétaux. Cet investisseur français, âgé de 31 ans, rachète la société au côté des entrepreneurs Augustin Rudigoz et Aymeric Porte, en partenariat avec le management actuel. À partir du mois d’avril, les ménages pourront retrouver les célèbres produits Tupperware sur cinq marchés clés en Europe : la France, la Belgique, l’Allemagne, l’Italie et la Pologne. La nouvelle équipe de direction vise un objectif de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires fin 2025 dans ces pays - il avoisinait entre 70 et 80 millions d’euros en 2023. Pour Tupperware France, qui avait été placée en procédure de sauvegarde en octobre 2024, et vient d’obtenir le rachat de la célèbre marque dans l’Hexagone à la société belge qui la possédait, l’aventure humaine peut donc se poursuivre. A condition, toutefois, que le plan de sauvegarde, qui sera présenté en avril par les repreneurs soit avalisé par le tribunal de commerce. La nouvelle équipe semble très confiante. Sa priorité sera la relance commerciale de la marque, à l’arrêt complet en Europe depuis janvier : à cette date, les créanciers américains qui ont repris Tupperware, côtée en Bourse aux Etats-Unis, avaient décidé de couper la branche Europe. Afin de relancer la machine, les repreneurs ont commencé à racheter les stocks existants depuis ce lundi, et vont réembaucher les 20 000 vendeurs ou « conseillers culinaires » - dont 2500 en France -, qui ont fait le succès de cette marque mythique, en organisant des réunions à leur domicile. « La vente directe en France concerne 700 000 personnes, ce modèle fonctionne encore très bien », argumente Geoffroy Destexhe, le directeur général en charge du commercial dans la nouvelle entité. Alors que la société avait clairement loupé la virage du numérique, se laissant par ailleurs distancer par des concurrents moins chers (le néerlandais Action en tête), les repreneurs vont également multiplier les canaux de diffusion. Créé avant d’arrêté en janvier, le site Internet devrait être relancé « courant avril ». Les vendeurs se transformeront en influenceurs, et pourront vendre les quelque 200 produits de la marque sur les réseaux sociaux, Tiktok en tête. Les articles, déjà commercialisés chez Auchan, seront vendus en grande distribution, que ce soit en fonds de rayon, ou lors d’animations en magasins. La société, créée en 1946 aux États-Unis, était également sous le feu des critiques, à l’heure où la pollution au plastique est une problématique mondiale, qui impacte non seulement l’environnement, mais également la santé humaine. La nouvelle équipe tire les leçons de cette nouvelle donne, en proposant à la fois des gammes plastique - ljhlkjlkj-, mais aussi en inox et en verre. Enfin, les pièces détachées des articles Tupperware, gages de durabilité, qui étaient jusqu’à présent vendues lors des réunions à demeure, seront commercialisées en ligne à partir d’avril. Dans ce grand chambardement, le positionnement-prix de l’enseigne, lui, ne changera pas : « nous restons une marque Premium. Nous préférons être commercialisés 20 ou 30% plus cher, mais durer 20 ou 30 ans », décrypte Cédric Meston, venu à cette réunion de présentation avec les boîtes héritées de ses grands parents ! Si les 35 salariés de la marque devraient garder leur poste, il n’est pas prévu, pour l’heure, d’ouvrir une usine de production en France. Le dernier site, à Joué-lès-Tours (en Indre-et-Loire), avait dû être fermé début 2018. Les produits vendus en France venaient et continueront de venir des huit pays dépendant de Tupperware monde (Canada, Brésil, etc.) Les repreneurs sont par ailleurs en train de finaliser les nouveaux contrats de licence avec leur maison-mère américaine.